近日，住房和城鄉建設部辦公廳發布《關于同意上海、深圳市開展工程總承包企業編制施工圖設計文件試點的復函》，在業界牽起了較大的轟動。住建部將施工圖設計與施工打通，很大程度上促使設計單位與施工單位由不同單位變成兄弟單位。

也就是說，未來很大可能變成設計院轉型切入施工領域，迫使設計院向全方位工程公司集團化轉型的進程。那么，什么是設計院集團化？轉型中又有著怎樣的變化？今天就讓我們來深度了解一下。

設計院為什么要集團化？

至今，分工理論被廣泛應用于各行各業的生產當中，對提升第一、第二產業的生產效率做出了無法估量的貢獻。我國的工程建設行業同樣受益于分工理論，在短短的幾十年間獲得了迅猛的發展。

但是對于那些已經市場化或者逐步接近市場化的子行業而言，一方面業主的多樣化程度越來越高，開始涌現越來越多的“業余”投資方，另一方面業主也糾結于前期勘察、設計、施工、監理等等多個服務提供商的管理與協調，開始希望從復雜瑣碎的項目管理工作中脫出身來，獲取“一站式”的服務。

于是，包括epc、bot等多種總包模式應運而生，而對于位于產業鏈相對更前端的設計院而言，將更易于獲得業主的親睞。

隨著市場對“一站式”服務需求的日益增長，epc將成為未來工程建設的主要模式之一

面對這種趨勢和所蘊含的巨大機會，一些位于行業或地域前列的設計院開始謀求向全方位工程公司轉型。調整內部組織架構、摸索或購買項目管理體系、引進相關的人才……然而除個別專業性較強的設計院如成達、環球在其專業領域取得一定的成功外，大多數在向工程公司的轉型摸索中只得“形似”而難求“神同”。

國際上成功的全方位工程公司通常都為跨行業、跨地區的集團公司，總部為集團管理中心，運營單位多是按行業組織成事業部或專業公司。如bechtel，覆蓋工程服務價值鏈的總承包、設計、項目管理、施工(管理)等各環節，并且在工程服務各領域的業績有多方面的核心能力作為支撐。

全方位的國際工程公司通常是跨行業、跨地區的集團公司，具體的業務運營單位多是專業公司

因此，作為那些懷有更遠大理想的國內設計院而言，除了調整自身內部的組織架構之外，需要從更高層次考慮業務運作模式的構建，而通過集團化的手段構建起具有延伸性的產業拓展與管控模式，進而培育全方位的能力，成了必須要做的準備。

如何保證設計方的話語權是關鍵

總承包模式有利于造價及工期控制。此前，設計、施工、采購、監理等環節相對獨立，各自有關注的利益。而總承包集中招標、減少分散交易環節的特性，有利于降低成本。

此外，業主方的管理工作也將得以簡化，管理工作因此能向監管轉型。而在工期的層面，在過去，工程中各環節都有自己的節點；整合后，一體化的流程可以使銜接的空檔期被更好地利用，進而提高工作效率。

總承包企業與施工圖設計的“捆綁”，這一理想是好的，面對本次調整，設計單位如果希望保證質量，所提供的服務就必須向后再深化；而在設計費基本沒有增長、收回費用也很困難的現實面前，這將是對設計理想的挑戰。

在推進總承包企業編制施工圖試點時，要同步開展建筑師負責制和全過程工程咨詢試點，如果這些改革都能逐漸完善在實踐中，將更能保證設計方在建造全過程中的話語權。總承包制的壓力可能倒逼出設計院向工程公司的轉型，而且這樣的壓力可能帶來正面影響。

或推進中國建筑業一輪洗牌

有樂觀者指出，本次改革為“與國際接軌”，“改變了我國施工和施工圖設計單位不是同一家的現狀，能夠推動工程建設領域的對外開放”，這是太過簡化的說法。

國外也不是每個國家都有這個模式，在采用的地域中，其間也有很多具體差別。此外，中外工程環境整體差別極大，以制度上的相似強調“接軌”，并不盡然合適。這一轉變要循環漸進，在多種兼容的模式下，找到屬于中國自己的路。

就此，設計與施工的捆綁也意味著總承包的利益最大化。在中國，這一制度的推進，需要以社會信用體制為基礎。它可能造成壟斷，但也意味著新一輪的優勝劣汰，新一輪強者恒強的洗牌。